MONOGRAFIA EPINSA v10.0
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C. el Grupo Comeca cuenta con Envases Los Pinos (EPINSA) en Chimbote y Cartones Villa Marina (Carvimsa) con la División...
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
GESTION LOGISTICA Y DE OPERACIONES APLICACIÓN DE LEAN MANUFACTURING EN ENVASES LOS PINOS S.A.C. - EPINSA
Integrantes:
RODRIGUEZ JOH, DAVID ARAMAYO GARCIA, CESAR PAREDES ALVARADO, HENRY SILVA URBINA, JICSON
Profesor:
Dr. BENITO ZARATE OTAROLA
2013-I
Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas
INDICE
1.
ASPECTOS ASPECTO S GENERALES GENERALE S ................................... .................. ................................... ................................... ................................... ................................... ........................ ....... 4
2.
1.1.
BREVE RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA ................................... .................. ................................... ................................... ................... 4
1.2.
ESTRUCTURA ESTRUCTU RA ORGANIZACIONAL ORGANIZAC IONAL DE LA EMPRESA ................................... ................. .................................... ........................... ......... 5
1.3.
VISIÓN, MISIÓN, VALORES, VALORE S, OBJETIVOS OBJETIV OS Y METAS.................................. ................ .................................... .............................. ............ 5
1.3.1. 1.3.1 .
VISION ................................. ................ .................................. ................................... ................................... .................................. ................................... .................... 5
1.3.2. 1.3.2 .
MISION ................................... .................. .................................. ................................... ................................... .................................. ................................. ................ 6
1.3.3. 1.3.3 .
POLITICA DE CALIDAD..................... CALIDAD.... ................................... ................................... ................................... .................................... ........................ ...... 6
1.4.
ORGANIZACIÓN ORGANIZA CIÓN DEL ÁREA LOGÍSTICA................................... .................. ................................... ................................... ........................... .......... 6
1.5.
FUNCIONES Y ROLES DEL ÁREA DE LOGÍSTICA ................................... .................. ................................... ................................. ............... 6
1.6.
VOLUMEN DE VENTAS ANUALES EN UNIDADES Y/O DÓLARES .................. ........................... ................... ............. ... 8
1.7.
PERSONAL: EJECUTIVOS, EMPLEADOS Y OPERARIOS ................... ............................ .................. .................. .................. ........... .. 9
DIAGNOSTICO DEL SISTEMA LOGÍSTICO Y DE OPERACIONES ..................................................... 9 2.1.
DESCRIPCION DESCRIPCI ON DEL PROCESO PRODUCTIVO PRODUCT IVO Y LOGISTICO ................................. ................ ................................... .................... 9
2.2. PRINCIPALES DIAGRAMAS DE OPERACIONES DEL PROCESO DOP DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS Y DE OPERACIONES Y LAYOUT DE PLANTA. .............................................................. 14 2.3.
DESCRIPCION DESCRIPCI ON DE LA MAQUINARIA ................................... ................. ................................... .................................. ............................... .............. 18
2.4.
ÍNDICE DE ROTACIÓN DE INVENTARIOS INVENTARIO S................................. ................ ................................... ................................... ......................... ........ 20
2.5.
MATRIZ FODA .................................... .................. ................................... .................................. ................................... ................................... ............................ ........... 20
2.5.1.
FORTALEZAS DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y ANÁLISIS DE AMENAZAS............... ............... 20
FORTALEZAS .................................................................................................................................. 20 OPORTUNIDADES .......................................................................................................................... 20 DEBILIDADES ................................................................................................................................. 21 AMENAZAS .................................................................................................................................... 21
2.5.2. 3.
ANALISIS CRUZADO FODA Y POSIBLES ESTRATEGIAS PLANTEADAS .................. ......................... ....... 22
ESTUDIO DE MEJORAMIENTO, PROGRAMA E IMPLEMENTACIÓN IMPLEMENTACIÓN ................. .......................... ................... ................. ....... 23 3.1.
IDENTIFICACIÓN IDENTIFICACIÓN DE PÉRDIDAS EN LA FABRICACIÓN DE ENVASES ENVASES METÁLICOS METÁLICOS................ ................ 23
2
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INDICE
1.
ASPECTOS ASPECTO S GENERALES GENERALE S ................................... .................. ................................... ................................... ................................... ................................... ........................ ....... 4
2.
1.1.
BREVE RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA ................................... .................. ................................... ................................... ................... 4
1.2.
ESTRUCTURA ESTRUCTU RA ORGANIZACIONAL ORGANIZAC IONAL DE LA EMPRESA ................................... ................. .................................... ........................... ......... 5
1.3.
VISIÓN, MISIÓN, VALORES, VALORE S, OBJETIVOS OBJETIV OS Y METAS.................................. ................ .................................... .............................. ............ 5
1.3.1. 1.3.1 .
VISION ................................. ................ .................................. ................................... ................................... .................................. ................................... .................... 5
1.3.2. 1.3.2 .
MISION ................................... .................. .................................. ................................... ................................... .................................. ................................. ................ 6
1.3.3. 1.3.3 .
POLITICA DE CALIDAD..................... CALIDAD.... ................................... ................................... ................................... .................................... ........................ ...... 6
1.4.
ORGANIZACIÓN ORGANIZA CIÓN DEL ÁREA LOGÍSTICA................................... .................. ................................... ................................... ........................... .......... 6
1.5.
FUNCIONES Y ROLES DEL ÁREA DE LOGÍSTICA ................................... .................. ................................... ................................. ............... 6
1.6.
VOLUMEN DE VENTAS ANUALES EN UNIDADES Y/O DÓLARES .................. ........................... ................... ............. ... 8
1.7.
PERSONAL: EJECUTIVOS, EMPLEADOS Y OPERARIOS ................... ............................ .................. .................. .................. ........... .. 9
DIAGNOSTICO DEL SISTEMA LOGÍSTICO Y DE OPERACIONES ..................................................... 9 2.1.
DESCRIPCION DESCRIPCI ON DEL PROCESO PRODUCTIVO PRODUCT IVO Y LOGISTICO ................................. ................ ................................... .................... 9
2.2. PRINCIPALES DIAGRAMAS DE OPERACIONES DEL PROCESO DOP DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS Y DE OPERACIONES Y LAYOUT DE PLANTA. .............................................................. 14 2.3.
DESCRIPCION DESCRIPCI ON DE LA MAQUINARIA ................................... ................. ................................... .................................. ............................... .............. 18
2.4.
ÍNDICE DE ROTACIÓN DE INVENTARIOS INVENTARIO S................................. ................ ................................... ................................... ......................... ........ 20
2.5.
MATRIZ FODA .................................... .................. ................................... .................................. ................................... ................................... ............................ ........... 20
2.5.1.
FORTALEZAS DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y ANÁLISIS DE AMENAZAS............... ............... 20
FORTALEZAS .................................................................................................................................. 20 OPORTUNIDADES .......................................................................................................................... 20 DEBILIDADES ................................................................................................................................. 21 AMENAZAS .................................................................................................................................... 21
2.5.2. 3.
ANALISIS CRUZADO FODA Y POSIBLES ESTRATEGIAS PLANTEADAS .................. ......................... ....... 22
ESTUDIO DE MEJORAMIENTO, PROGRAMA E IMPLEMENTACIÓN IMPLEMENTACIÓN ................. .......................... ................... ................. ....... 23 3.1.
IDENTIFICACIÓN IDENTIFICACIÓN DE PÉRDIDAS EN LA FABRICACIÓN DE ENVASES ENVASES METÁLICOS METÁLICOS................ ................ 23
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3.2.
IDENTIFICACION IDENTIFICACION DE HERRAMIENTAS HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING MANUFACTURING A UTILIZAR .................. ..................... ... 24
3.3.
APLICACIÓN DE LAS 5S’S ................................................................................................... 24
3.3.1.
IMPLEMENTACION DE SEIRI – SEIRI – CLASIFICAR ................................................................ 24
3.3.2.
IMPLEMENTACION DE SEITON – SEITON – ORGANIZAR ........................................................... 25
3.3.3.
IMPLEMENTACION DE SEISO – SEISO – LIMPIEZA .................................................................. 25
3.3.4.
IMPLEMENTACION DE SEIKETSU – SEIKETSU – ESTANDARIZAR .................................................. 25
3.3.5.
IMPLEMENTACION DE SHITSUKE – SHITSUKE – DISCIPLINA ........................................................ 26
3.4.
APLICACIÓN APLICAC IÓN DEL HEIJUNKA ................................... ................. ................................... ................................... .................................... ......................... ....... 26
3.5.
APLICACIÓN APLICAC IÓN DE KANBAN ................................. ................ ................................... ................................... ................................... ............................... ............. 29
3.6.
IMPACTO ESPERADO DE LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN-MANUFACTURING LEAN-MANUFACTURING . 35
3.6.1.
IMPACTO DE LA IMPLANTACION DE 5S’S.................................................................. 5S’S .................................................................. 35
3.6.2.
IMPACTO DE LA IMPLANTACION DE HEIJUNKA .................. ........................... ................... ................... .................. ........... 36
3.6.3.
IMPACTO DE LA IMPLANTACION DE KANBAN ................... ............................ .................. .................. .................. ............ ... 36
4.
CONCLUSIONES CONCLUSI ONES Y RECOMENDACIONES RECOMENDACI ONES ................................. ............... ................................... .................................. .................................. ................. 37
5.
BIBLIOGRAFÍA BIBLIO GRAFÍA ................................... .................. .................................. ................................... ................................... ................................... .................................... .................... 38
3
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APLICACIÓ N DE LEAN MANUFACTURING EN LA EMPRESA ENVASES LÓS PINÓS S.A.C. - EPINSA 1. ASPECTOS GENERALES 1.1.
BREVE RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA
Epinsa es una empresa que forma parte del Grupo Comeca de Costa Rica el cual cuenta con 69 empresas alrededor de América Latina participando en 3 sectores principalmente; papel y cartón, envases de hojalata, de plástico y flexible; y supermercados. En el Perú, el Grupo Comeca cuenta con Envases Los Pinos (EPINSA) en Chimbote y Cartones Villa Marina (Carvimsa) con la División Corrugado en Lima y la División Molino en Huachipa en los rubros de envases de hojalata, cartón corrugado y papel respectivamente. Epinsa atiende al mercado peruano desde el año 2006, logrando su consolidación en el Sector Pesca e incrementando su participación en el Sector Agro desde el 2008.
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EPINSA fabrica envases metálicos para el sector sanitario conservero, disponiendo una gama amplia de productos de acuerdo a sus necesidades y diferenciadas en 2 sectores industriales principalmente: el sector Pesca y el sector Agro. Su CIIU es 28990 correspondiente a fabricación de otros artículos de metal.
1.2.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
En Envases Los Pinos S.A.C. laboran cerca de 100 empleados distribuidos en las 8 áreas de trabajo principales. Estas áreas de trabajo son producción, mantenimiento, materiales, calidad, ventas, recursos humanos, gerencia técnica y de servicios y gerencia general. Producción cuenta con el mayor número de empleados con 44, los cuales se distribuyen en toda la planta productiva y en las otras actividades de apoyo. En todo el Grupo Comeca se cuenta con más de 6000 funcionarios. En la siguiente figura se puede observar el organigrama de la empresa en su nivel más alto. Gerencia General
Gerencia de Ventas
Gerencia de Mantenimiento
Gerencia de Logística
Gerencia de Calidad
Gerencia de Producción
Gerencia Técnico y de Servicios
Gerencia Administrativo y de Finanzas
Gerencia de Recursos Humanos
Fuente: elaboración propia.
1.3.
VISIÓN, MISIÓN, VALORES, OBJETIVOS Y METAS
1.3.1. VISION Ser líder en la comercialización y servicio personalizado de envases metálicos para conservas en el Perú con responsabilidad social, promoviendo un estilo de liderazgo orientado al desarrollo de sus colaboradores y a la mejora continua.
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1.3.2. MISION Satisfacer la necesidad de la industria conservera con envases metálicos confiables, a precios competitivos rentables, entregas oportunas y servicios efectivos.
1.3.3. POLITICA DE CALIDAD Conocer y satisfacer los requerimientos de nuestros clientes traducirlos en productos y servicios efectivos, asegurando estos resultados mediante un mejoramiento permanente de nuestra gestión. Se tienen como objetivos de calidad:
1.4.
Alcanzar el 98% de ventas sin devoluciones. Alcanzar el nivel de satisfacción del cliente en un 85%, manteniendo un crecimiento sostenido.
ORGANIZACIÓN DEL ÁREA LOGÍSTICA
Gerencia de Logística
Planeamiento y Control de Inventarios
1.5.
Jefe de Compras
Jefe de Almacén
FUNCIONES Y ROLES DEL ÁREA DE LOGÍSTICA
1. Selección de proveedores: La selección de proveedores en EPINSA S.A.C consta de las siguientes etapas:
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Solicitar cotización.
Se solicitan una o varias cotizaciones según el monto del artículo y de acuerdo a las necesidades de la compra y a los requerimientos de la empresa para una compra en particular. La compañía debe tener como mínimo 2 proveedores por cada material directo para asegurar que exista una competencia interna que favorezca las condiciones de compra requeridas. Análisis de muestras.
Se solicita una primera muestra al proveedor con el fin de evaluar el producto en el caso de los productos nuevos, esta puede ser facturada o sin valor comercial y el área o usuario son los encargados de poner a prueba la muestra. Se analiza la muestra para verificar que cumple con las expectativas. La selección de nuevos proveedores debe cumplir un proceso de aprobación de primeras muestras (Sistema de Gestión de Calidad) en donde el área de calidad verifique el estricto cumplimiento de las especificaciones técnicas requeridas por la compañía. Como resultados del análisis se expiden certificados de calidad donde se registra si la muestra cumple con características. Análisis de criterios.
Se hace un análisis del insumo para verificar que tanto este como el proveedor y el costo cumplen con las necesidades de la empresa. En este primer análisis se tiene en cuenta:
Evitar y rechazar negociaciones con proveedores nacionales o internacionales vinculados con actividades ilícitas. Evitar negociaciones con empleados que tengan relación de afinidad o consanguinidad con empleados de la compañía.
Solicitud de documentación Si el evaluador de la muestra aprueba la utilidad de la misma y las condiciones del proveedor son favorables para efectuar la negociación con la empresa se procede con la solicitud de documentación. 2. Compras. El proceso de compras inicia cuando el usuario expresa la necesidad, que puede ser el suministro de un bien inventariable o de consumo inmediato, necesario para el desarrollo de sus actividades. Se diligencia el formato virtual especificando la necesidad. Se envía la solicitud de compra al flujo de compras en el sistema.
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Se revisa el pedido que el usuario está solicitando, cuenta contable, especificaciones, cantidad, etc. Como primera medida se solicita cotización a los proveedores ya matriculados, de no existir para este tipo de solicitud se procede a la búsqueda. Se estudian las propuestas de los proveedores, las cotizaciones deben quedar por escrito, especialmente si el monto supera 1 salario mínimo. Se comparan fechas de entrega, precios, marcas, condiciones comerciales. Una vez aprobada una de las ofertas, se valoriza la solicitud y se especifican las condiciones comerciales acordadas con el proveedor. Se envía al flujo la solicitud valorizada para que el aprobador del gasto apruebe de acuerdo a la política de egresos. El aprobador de gastos analiza la viabilidad del gasto de acuerdo a la política de egresos y presupuestos. Se envía la orden de compra a los proveedores. Se confirma la recepción de la orden de compra y lo que se está pidiendo en toda su dimensión (especificación, técnica, cantidad, normas, seguridad, etc.) Se efectúa el despacho con el lleno de los requisitos legales y administrativos.
1.6.
VOLUMEN DE VENTAS ANUALES EN UNIDADES Y/O DÓLARES Empresa EPINSA S.A.C. Produccion en el periodo 2012 Expresado en Dólares Americanos. MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Consolidado
PRODUCCION
$1,761,358.84 $1,846,996.71 $2,434,098.45 $2,059,253.78 $2,610,812.03 $2,450,337.03 $2,369,652.46 $2,613,023.49 $2,652,969.51 $2,739,306.32 $3,014,173.22 $3,187,501.10
$29,739,482.94
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1.7.
PERSONAL: EJECUTIVOS, EMPLEADOS Y OPERARIOS
Número de trabajadores de la empresa Envases Los Pinos S.A.C. RUC 20513066431 La información que se muestra corresponde a lo declarado por el contribuyente en el PDT 600 y P DT 601 ante la SUNAT, en el último periodo tributario del año anterior, y en el último periodo tributario vencido a la fecha de la consulta. Empresa EPINSA S.A.C. Informacion de trabajadores Periodo tributario
Nro de trabajadores*
2012 -12
102
2013 - 04
98
*trabajadores dependientes y/o pensionistas
Representantes legales de la empresa Envases Los Pinos S.A.C. RUC: 20514066431 La informacion exhibida en esta consulta corresponde a lo declarado por el contribuyente ante la Admini stracion Tributaria. Documento Numero Nombre Cargo Fecha desde DNI 07884209 Arrospide Jimenez Juan Eduardo Gerente General 31/10/2006 DNI 09138338 Reyna Ciccia Santiago Miguel Director 31/10/2006 C. Ext. 000208747 Gonzales Salas Ricardo Gerente 31/10/2006
2. DIAGNOSTICO DEL SISTEMA LOGÍSTICO Y DE OPERACIONES 2.1.
DESCRIPCION DEL PROCESO PRODUCTIVO Y LOGISTICO - Recepción de materia prima: Las bobinas de hojalata que se procesan, tienen las siguientes especificaciones técnicas: la hojalata1 está formada por una delgada plancha de acero recubierta con una capa muy delgada de estaño comercialmente puro. El acero le da la resistencia mientras que la apariencia brillante y la resistencia a la corrosión se lo da el estaño. Las dimensiones de las bobinas son las siguientes:
1
De dos tipos, la electrolítica ETP o chapa cromada ECCS (Electrolytuc Chromiun/Chromiun oxide Coated Steel o TFS (Teen Free S teel).
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1
ETP 0.15 X 938 mm
10
ETP 0.17 X 825 11.2
19
0.20 X 805 mm
28
ETP 0.20 X 910
2
ETP 0.15 x 938 11.2/2.8 mm
11
ETP 0.17 X 844 mm
20
ETP 0.20 X 821 mm
29
TFS 0.20 X 959 mm
3
ETP 0.15 X 940 mm
12
ETP 0.17 x 851 mm
21
TFS 0.20 X 845 mm
30
ETP 0.23 X 895 mm
4
ETP 0.15 X 940 11.2/28 mm
13
ETP 0.17 X 870 mm
22
0.20 X 859 mm
31
0.24 X 848 mm
5
ETP 0.16 X 844 mm
14
ETP 0.17 x 879 mm
23
TFS 0.20 X 959
32
ETP 0.24 X 917 mm
6
ETP 016 X 940 2.8/2.8
15
ETP 0.17 X 883 mm
24
0.20 x 872 2.8/2.8
33
ETP 0.24 X 930 mm
7
ETP 0.16 X 938 11.2/2.8 mm
16
ETP 0.17 X 938 11.2/2.8
25
TFS 0.20 x 872
34
ETP 0.24 x 941 mm
8
ETP 0.16 X 938 2.8/2.8
17
ETP 0.17 X 938 mm
26
TFS 0.20 X 874
35
ETP 0.26 x 941 mm
9
ETP 0.17 X 825 mm
18
ETP 0.20 X 1019 mm
27
TFS 0.20 X 902
- Cortadora: Este proceso se inicia al recibir la Orden de Trabajo, donde se detalla el formato a cortar, la cantidad de bobinas y códigos de las bobinas que deberán ser cortadas. Las láminas cortadas son depositadas en parihuelas de madera de acuerdo a la medida de la lámina y según la cantidad de láminas establecida por parihuela, las cuales luego de ser cortadas son forradas con plástico e identificadas de acuerdo a una codificación correlativa.
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- Barnizadoras: De acuerdo a una programación, las láminas son barnizadas considerando el tipo de barniz, cantidad de bobinas y cliente final, los cuales pueden ser internos o externos, pero para nuestro caso, solo nos referiremos a los internos. Luego de haber seguido los diversos procesos de barnizado, en la paca (parihuela de madera + láminas) se registra el tipo de barniz colocado, línea en la cual se barnizó, nombre de los operadores y fecha del proceso.
- Recortadora de prensas: Las láminas barnizadas, luego de haber seguido un proceso de reposo, son cortadas en tiras uniformes y variarán las medidas o tipos (scroll o recto), dependiendo del producto final a procesar. Las tiras una vez cortadas, son nuevamente depositadas en las parihuelas y su identificación seguirá siendo la misma con la que llegó del proceso de barnizado.
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- Prensa para embutido: De acuerdo a la línea donde serán utilizadas las tiras, estas son colocadas en el apilador de la prensa, las cuales luego de ser embutidas, son colocadas en parihuelas por los embaladores previa verificación de la calidad del producto; en esta operación la identificación de producto terminado deja de ser la cual fue generada en el área de barnizado y pasa a tener una nueva codificación, pero esta vez por pallet (producto terminado + parihuela de madera).
- Prensa de tapas: De acuerdo a la línea donde serán utilizadas las tiras, estas son colocadas en el apilador de la prensa, las cuales luego de ser estampadas, son colocadas en parihuelas por los embaladores previa verificación de la calidad del producto; en esta operación la identificación de producto terminado deja de ser la cual fue generada en
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el área de barnizado y pasa a tener una nueva codificación, pero esta vez por pallet (producto terminado + parihuela de madera).
- Recortadora de envases: Las láminas barnizadas, luego de haber seguido un proceso de reposo, son cortadas en tiras uniformes y luego en blank (dimensiones de acuerdo al envase final), dependiendo del producto final a procesar. En este proceso una de las líneas es robotizada, vale decir no requiere de mano de obra para poder ser cortada y depositada en el apilador de blank de la soldadora, mientras que las otras 2 líneas si requieren de la intervención de mano de obra.
- Soldadora: Una vez recortadas las láminas en tiras y las tiras en blanks, estos blank siguen un proceso de rolado, soldado, ensamblado (cuerpos con tapas), rodonado (dependiendo del producto) y finalmente paletizados secuencialmente en un proceso
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100% automatizado en 2 líneas y semi automatizado (paletizado manual) en 01 línea; al final de este proceso, también se pierde la identificación inicial con la que las láminas salieron del proceso de barnizado y pasa a tener una identificación independiente por cada pallet.
- Almacenaje: Tanto los productos que salen de las líneas de Prensa para Embutidos, Prensa para Tapas y Soldadora de envases, son trasladados hacia los almacenes.
2.2.
PRINCIPALES DIAGRAMAS DE OPERACIONES DEL PROCESO DOP DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS Y DE OPERACIONES Y LAYOUT DE PLANTA.
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2.3.
DESCRIPCION DE LA MAQUINARIA
c c o t u u d n i o r m P / . p l a a C e R n o t o u i c i c n u m d / o r l a P n . i p m a o C N o m u s n o C t o P
. . . S
s a n i m a l 4 3
s a n i m a l 6 5
s a n i m a l 2 1
s a n i m a l 8
s a n i m a l 6
s e d a d i n u 8 4 3
s e d a d i n u 2 8
s e d a d i n u 5 4 3
s e d a d i n u 8 7 3
s e d a d i n u 8 7 3
s a n i m a l 0 1
s a n i m a l 0 1
s a n i m a L 5 4
s a n i m a l 0 8
s a n i m a l 6 1
s a n i m a l 1 1
s a n i m a l 8
s e d a d i n u 4 6 4
s e d a d i n u 0 1 1
s e d a d i n u 0 6 4
s e d a d i n u 4 0 5
s e d a d i n u 4 0 5
s a n i m a l 5 . 3 1
s a n i m a l 5 . 3 1
W K 7 5
W K 0 9
W K 5 . 5
W K 5 . 5
W K 6
W K 0 2
W K 2 1
W K 5 . 2 1
W K 2 1
W K 0 3
W K 5 . 4
W K 5 . 4
P H 6 7
P H 5 0 1
P H 7
P H 7
P H 5 . 7
P H 7 2
P H 6 1
P H 7 1
P H 6 1
P H 0 4
P H 6
P H 6
S I e i s i y s a i
r e S / 5 o 1 l e 6 d / o 3 S M S / R a c 9 r / a C M I T
A M L A E C T T N I I L
a , s
/ o t o c u c d i t u o r s d p o r b l P u S
i c i r c s e t n e n o p m o C
O G A N I M H E C D
e s d s o o s l t a s a n o m i d m o r o a t f L
R R R R R E E E E E N N N N N G G G G G A A A A A W W W W W O O O O O H H H H H T T T T T I L I L I L I L I L e s d s o o s l t a s a n o m i d m o r o a t f L
) ) 5 S ) S 5 3 E E 6 O D / 0 / 5 V N D 3 A A I A 2 7 O I T I D 6 D / S R A 5 4 S E N R N P S E U B M U A S P 2 A A 2 O ( 4 B / 9 C ) ( / / 1 E E N E L L L L L O I L L L 3 ( A A A A V / G A G I T T T T N N X X G T X X A A T N N N N N N O O E O O E N A A E E E E E A A B B E R N N B B N N I N I N I N I N N L L E L L E o N I E E T T T T A A A A D A A D T P D T L T T L n L N N N N U U T N O i O O O O O S S E E O E E O h O N I C C C C H H M M G M M G C C ( G l o l a a p z z r e e e a b a b u n a n a 3 C u C u C 0 s T s T s 6 a a a r r r i i i T T T -
a n u T l a z e b a C -
3 0 6 l a z e b a C -
1 1 2 l a z e b a C -
) S E N D A O I D R E N M U A ( 2 C / E L L A G T N A E E N N I E T D N L O O C G l l a T l a z e b a C -
N O R E M A C / L A T N E N I T N O C
L A T N E N I T N O C l a v O l a z e b a C -
L A T N E N I T N O C
l 1 s l a s 1 a t T a t 2 e o e o j j r p r p a r r T e a T e - u - u C C
d a d i 3 a A c 0 e C o 6 n E l n r r r r r ó i e i L M v o o o o o c d d d d d n O r a a a a a a e C a r ) t c c c c c 1 ) 2 ) e a o o n 1 e e e e e r p 2 r 3 r r c i c e R r s s s s s r r o i o e R e 1 2 3 4 5 E t E t L L L l l o o o o o 7 S o 3 S o 1 S o 0 S a d T o u u m x T x d O d O d O d S o T T a z u n n n n n n e e t i r a a A 0 A 0 A 1 A 0 A I I a R a R a R a r r r r r a t o r r t C t C t P o o 3 P o 6 P L ( r r L ( u d d h 2 P 3 P C o o A S S o r c n d d n n n g o a d S S S A A A A A r r r r H T H T e d A r A r R c e a i i r A e A e A e T H H o T H o T ( o a o e H a r r o E r r d s r o R o m l m N i m N i m E r R d i H E r E r u o o d o d o o d o o a E e o a a d H r O i r r p N i d r r r D l p I l I l I l a a a D D D D D d d c a d d d d d d d e O l n s e e g o A o o s T A T A T A a O a e e e e i A A a a d A a d A a a d A a a d A a a s D i D l d d t e d d e d Z A a r a a r O r O r O r S m m r S m r S m m r S m m r S s m o A p A i I o r o r n n t a L L L e e e e T a T p l e e e N n e o t t L t L t L t N o o o N o o N o o o N o o o N n o n a e n l a a t t t j I I I i d p p e l R r x x l l e x x x E g g b E g b E g g b E g g b E e g r R s R s u n x x u o A o e e o o U e U e U e R n n e R n e R n n e R n n e R r n o O e O e G E E E P V B H D D V V M G D G D G D P E E R P E R P E E R P E E R P P E H C D C D
a e n i L
s a r a a o n i e d b n o i a t L r B o e C d
a r o a d e a n i i z L n r a B
o a g e i d i n o L C
1 B C L
1 B L
1 S G L
2 S G L
m e t Í
1
2
3
4
a a a n i a n i i a n t a t e t e e o n l o n l o n l i l i l i l i L i L i L u u u G G G
a a r r a o a o d e d e a n n i t i a t L r L r o o C C
e 1 a d s e a s a n i n p L e a r T P
e 2 a d s e a s a n i n p L e a r T P
e 3 a d s e a s a n i n p L e a r T P
e 4 a d s e a s a n i n p L e a r T P
e 5 a d s e a s a n i n p L e a r T P
3 S G L
1 T P L
2 T P L
3 T P L
4 T P L
5 T P L
1 S C L
2 S C L
5
6
7
8
9
0 1
1 1
2 1
18
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s a n i m a l 0 1
s a n i m a l 8
s e d a d i n u 2 6
s e d a d i n u 2 2 1
s e d a d i n u 9 6
s e d a d i n u 2 6
s e d a d i n u 9 5
s e d a d i n u 5 2 2
s e d a d i n u 5 4
s e d a d i n u 5 2 2
s a n i m a l 5 . 3 1
s a n i m a l 1 1
s e d a d i n u 3 8
s e d a d i n u 3 6 1
s e d a d i n u 2 9
s e d a d i n u 2 8
s e d a d i n u 8 7
s e d a d i n u 0 0 4
s e d a d i n u 0 6
s e d a d i n u 0 0 3
W K 8 1
W K 3 2
W K 6 1
W K 5 1
W K 5 . 7
W K 0 9
W K 7 6
W K 5 7
P H 4 2
P H 0 3
P H 1 2
P H 0 2
P H 0 1
P H 5 0 1
P H 9 8
P H 0 0 1
W W K K 5 . 5 . 4 4
. . . S
P H 6
P H 6
® S B F S 9 8 3 A 6 / I 9 0 3 U 0 4 C 9 9 2 B F 5 7 5 ® 0 3 2 0 1 6 7 S 4 T 2 B 0 7 / G 0 / 7 F s 9 4 R R C 7 C 3 E 1 N 8 A 4 / ) D 4 0 E O & 5 E 3 5 / / A F M M 9 i 1 / 9 P S 3 1 p I O A 5 4 4 5 B / E A 5 B 0 V 6 X T r D 5 N 0 N 5 F 9 0 o I 1 / E 0 3 2 - c S S 0 3 8 C 0 U 0 4 / P 0 2 3 D B 1 4 L F 6 R 4 T 6 6 L L E / 2 n 4 L 0 B / / / ( 0 G G Z A y A F O B 8 D C 4 / F a 1 2 T / C I - 6 C - / c / R G O / / / I / / / s T I U I G G G G G G G G N N / / / G N N N N N B 2 S G l R a E E N T S S / E N N N N G N N N N G O O B / N a N 5 / N E A N E A o I O N F E A U U A A A A A A A A i N R K R z I I L G A n W I I I I A W I I I I A W S / / L L L o E G i J J J J H G J J J J H G M E T T S C N D T T D A H o G i O E E h G s i A N A O N S U & & R I I M E C t V G G c N h N N N N C N A N N N N C N K a N N H O O I L A H O S S A R A a E N N e O c A A A A A O P A A A A A O N C C B S C O J S G G S F D N C A A H L E H H H H D L S H H H H D L I , l n s a l n o 1 a 4 4 4 l o n l v / / / a 1 s o l p r u a T 1 1 1 2 a a O e T l G t G o u a o o b o b o b o i e o o j p C v p u p u p u p o p p l l l r p s O r r r C r C r C p r r r s a e e e e e a e e T r e u r u u u u u i u l - e u C C C C C u T C C C C ) 5 i T ) c P 3 L i A r a L c r r n s o i o n c n o n n a r u i d n d ó a ó ó ó ó o t A q i a i a i i i i d a C 4 c 5 c a r a 3 ) 4 ) 1 c c 2 c c 3 c r E e i m o 0 S a S a r S a a t m R r r a S a r r S a r d 0 u M e R x E t E e O r e p O e p O e O e O e b a e e a T x T t m O l s P m P m P P P 3 n x p E p E p p p a o n o o T T ñ i l C e I e R o R o R o R o R o c a l k l I e e v v v o a l E E E E E L d L l c l l d r r r t r d ( e a a S ( S ( U a o U a o U a U a U a 3 ( r o a o s o o o d T T N d d d d d r r a a i 0 p l e p p r d d A o A o C 2 d C 2 d C 2 r C 2 C 2 r 1 3 1 r r r r s 6 p a H o a a R d R d E e a e e 1 e 0 e 1 E E E E ) o e e o a d d t o a a d o 2 d a t t r o 2 r a t r G a d o r r r O a O a D d r D e D e D d D d d r o d o r d 6 d r d r d d a o N r l o o o o o o a d a a o a a D l D a a d o a a o a r o z o i i A A A A A o d d z z r I z l r l z l i a p a p a a a d p d d p d A p A p S s s S s s S s i a S S i i i t o o d o m m e a a m m e m m e t a e e n s l l K a r t u b a n e o l u t i a n e o l u e s T a T a N n n N n n N n t N s N s r t n n e n l l C r e d l d e l d l n d d d R s R s E e a E e a E e e t t t t r r r l E E e l l s s i i E r s l l r l g i g i o l a O e O e R r r R r r R r a R e r R r a o i i o a r h n N e e a o r o o s i n h o a a o o s i n h o a P r C D C D P P T P P T P P P P P P P P S S S H T C A ( C C P M P S H S E C M P P S H S E C M ( T a a a a a e 1 e 2 e 3 c c c e e 5 i i i r r s a d s a d s a d a d s a o a o a d a t a t a t a a a o o o o a a a a a d e s p e s p e s p e s e s p e d e e e e a m 1 m 2 m 3 n n n n n n n n r n n r n n r n n r i a t i t i i i i n i i i i o o e L e e L e e L e L r L r L e L e L t L t L o t r u o o r u r u r u e r u u u C C P C P C P C P P C A A A 3 S C L
4 S C L
1 C P L
2 C P L
3 C P L
4 C P L
5 C P L
1 A L
2 A L
3 A L
3 1
4 1
5 1
6 1
7 1
8 1
9 1
0 2
1 2
2 2
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2.4.
ÍNDICE DE ROTACIÓN DE INVENTARIOS
Los montos mantenidos como inventarios están directamente relacionados con el tiempo de espera, desde la colocación de la orden de compra de la materia prima, hasta la disponibilidad de la misma en la planta del emisor, lo que resulta en una rotación promedio de inventarios de 2 veces al año.
2.5.
MATRIZ FODA
2.5.1. FORTALEZAS DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y ANÁLISIS DE AMENAZAS
FORTALEZAS
Habilidades y recursos tecnológicos superiores con respecto a las empresas competidoras. Capacidad directiva (alto nivel de formación). Énfasis en Investigación y Desarrollo y habilidades para la innovación de productos. Fuerza de ventas de tipo consultivo conformada por personal técnico con gran conocimiento y experiencia de mercado listo para satisfacer los requirimientos y necesidades de sus clientes de forma rapida y oportuna. Servicio técnico con gran experiencia en el sector conservero a disposición de manera inmediata para los servicios de pre y post venta. Otorgan asesoramiento preventivo y correctivo para el uso adecuado de los productos brindados. Empresa con certificación iso 9001:2008, respaldando los estandares de calidad exigidos por sus clientes así como el mercado nacional e internacional. Almacenes de distribución a lo largo del pais, asegurando una atencion rapida de acuerdo a las necesidades de sus clientes.
OPORTUNIDADES
Afianzamiento en el sector agro. Pocos competidores en el mercado. La competencia abastece un producto de inferior calidad percibida por el usuario.
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Ampliación de la cartera de productos para cubrir nuevas necesidades de los clientes/usuarios.
DEBILIDADES
Remuneraciones desmotivadoras, basadas en nivel medio del mercado. Mediano grado de conflictividad laboral. No disponer de PDV para comercialización de cantidades reducidas (comercio por menor).
AMENAZAS
Alta presencia de juveniles en puestos de apoyo, que puede poner en peligro las operaciones. Crecimiento lento del mercado. Incremento de las regulaciones restrictivas de la actividad pesquera, implicando una mayor exigencia de calidad.
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2.5.2. ANALISIS CRUZADO FODA Y POSIBLES ESTRATEGIAS PLANTEADAS FORTALEZAS – F
OPORTUNIDADES – O
Afianzamiento en el sector agro. Pocos competidores en el mercado. La competencia abastece un producto de inferior calidad. Ampliación de la cartera de productos para cubrir nuevas necesidades de los clientes/usuarios. AMENAZAS – A Alta presencia de juveniles en puestos de apoyo, que puede poner en peligro las operaciones. Crecimiento lento del mercado. Incremento de las regulaciones restrictivas de la actividad pesquera, implicando una mayor exigencia de calidad.
Habilidades y recursos tecnológicos. Capacidad directiva (alto nivel de formación). Énfasis en Investigación y desarrollo. Fuerza de ventas de tipo consultivo con gran experiencia de mercado. Servicio técnico para los servicio de pre y post venta. Empresa con certificación ISO 9001:2008. Almacenes de distribución a lo largo del país, asegurando una atención rápida. ESTRATEGIAS – FO Los almacenes de distribución se deben desplazar a lo largo de la sierra para una mayor facilidad de atención. Aprovechando las habilidades y tecnología que posee la empresa se debe buscar ampliar la cartera de productos como las cajas de cartón como solución a otros requerimientos.
DEBILIDADES – D
ESTRATEGIAS – DO
Buscar mejoras en el producto ofrecido para anticipar cualquier producto sustituto que pueda aparecer.
Mejorar la relación con los clientes internos para asegurar el crecimiento a mediano plazo.
ESTRATEGIAS – FA
Remuneraciones desmotivadoras, basadas en nivel medio del mercado. Mediano grado de conflictividad laboral.
ESTRATEGIAS – DA
Establecer una política de gestión para apoyar a los nuevos empleados dándoles capacitaciones. Adecuarse a las regulaciones que ofrece el sector pesquero en base a nuevas certificaciones internacionales que generen mayor confianza.
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3. ESTUDIO DE MEJORAMIENTO, PROGRAMA E IMPLEMENTACIÓN 3.1.
IDENTIFICACIÓN DE PÉRDIDAS EN LA FABRICACIÓN DE ENVASES METÁLICOS
Las pérdidas de Fábrica de Envases S.A. son cantidades de materiales sobrantes del proceso productivo de fabricación de envases metálicos (embutidos de 2 piezas, soldadura de 3 piezas y tapas). Así mismo, debido a que sus productos son destinados a la industria de alimentos, deben de cumplir con altos estándares de calidad por lo cual los productos que no cumplen estos requisitos son desechados como mermas. A continuación se presentan los tipos de pérdidas que se producen en el proceso productivo.
Corte de bobinas: residuos metálicos y láminas defectuosas Barnizado: láminas defectuosas Prensas: residuos metálicos, tiras, refiles, esqueletos argollas, envases, tapas y láminas defectuosas. Envases: laminas, chapas, refiles, cuerpos soldados y envases defectuosos Producción 2012 Expresado en Dólares Americanos
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Producción Pérdidas % Pérdidas 1,761,358.84 106,379.77 6.04% 1,846,996.71 109,618.64 5.93% 2,434,098.45 120,005.72 4.93% 2,059,253.78 99,791.88 4.85% 2,610,812.03 112,441.89 4.31% 2,450,337.03 99,137.24 4.05% 2,369,652.46 112,240.28 4.74% 2,613,023.49 108,360.12 4.15% 2,652,969.51 126,643.91 4.77% 2,739,306.32 149,313.37 5.45% 3,014,173.22 184,400.78 6.12% 3,187,501.10 145,917.28 4.58% 29,739,482.94 1,474,250.88 4.96%
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Como podemos ver, no todas las mermas son producto de malas prácticas en la producción sino por los requerimientos de diseño del producto.
3.2.
IDENTIFICACION DE HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING A UTILIZAR
En base a la información recopilada en los puntos anteriores, se han identificado las herramientas Lean Manufacturing más adecuadas para mejorar el desempeño productivo de la empresa en las líneas de corte, barnizado, soldadura, embutido, entre otros. En la siguiente tabla se muestran las herramientas a utilizar según el concepto que se plantea mejorar en la empresa. OBJETIVO
HERRAMIENTA
Reducción de mermas
5S’s
Producción efectiva
Flujo Continuo
Control de inventarios en proceso
Kanban
3.3. APLICACIÓN DE LAS 5S ’S 3.3.1. IMPLEMENTACION DE SEIRI – CLASIFICAR Haciendo un análisis de los ambientes de trabajo donde se desarrollan los procesos de fabricación se observa que cada material está bien ubicado, de acuerdo a la posición de la maquina donde serán utilizados, sin embargo algunos ambientes de t rabajo no son lo suficientemente grandes, por lo que se tendría dos opciones: incrementar los ambientes de trabajo o disminuir el material que se utilizara en el proceso, ubicado en dicho ambiente. Lo ideal sería incrementar las instalaciones, ya que si se disminuye la materia prima habría un incremento en los tiempos de producción pues se tendría q ir por ella al almacén. Se debe realizar un análisis para saber qué tan beneficioso resultaría disminuir la materia prima del lugar a utilizar. No obstante sería una buena práctica, alcanzar a los trabajadores hojas con formatos para indicar todos los objetos que sirvan y cuáles no, con esto además se tendrá un listado de los equipos y herramientas del área.
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3.3.2. IMPLEMENTACION DE SEITON – ORGANIZAR Por lo mencionado anteriormente la empresa cuenta con un almacén donde se colocan todos los materiales, herramientas, y otros, que se utilizaran en el proceso de fabricación. De esto se puede exponer, que el almacén no se encuentra bien ubicado, está alejado de todas las maquinarias a usar en el proceso, y aunque la mayoría de los objetos ubicados se encuentran correctamente codificados y organizados, hay algunos que no cuentan con tal código por lo que resulta difícil de detectar. Entonces se podría sugerir que se debe tratar de reubicar el almacén para que este a una distancia más apropiada, y además revisar constantemente la codificación de las herramientas y materiales para su fácil utilización. Por todo esto, como pasos propuestos a tomar en cuenta para organizar estarían:
Definir una nueva codificación para incluir a los objetos sin distinción, dando un nombre, código y color a cada clase de artículo. Decidir en qué parte del almacén serán guardados tomando en cuenta la frecuencia con que se usan.
3.3.3. IMPLEMENTACION DE SEISO – LIMPIEZA El aseo básicamente está a cargo del personal de limpieza, sin contar con la participación y compromiso de los operarios de maquinarias, que no dejan las máquinas limpias así como el lugar de trabajo al terminar su turno de labor. Una buena alternativa es realizar un programa de entrenamiento así como una campaña de limpieza dirigida principalmente para el recojo de los residuos metálicos sobrantes que cayeran en el área de trabajo, reduciendo a la vez la probabilidad de accidentes, además de la limpieza y mantenimiento que se le debe dar a la maquinaria para su correcto funcionamiento.
3.3.4. IMPLEMENTACION DE SEIKETSU – ESTANDARIZAR
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Ratificar los procesos de limpieza en la implementación de las 3S anteriores, creando hábitos en los operarios que ahora mantendrán su área laboral, con solo lo necesario para realizar su trabajo, limpia de desperdicios y con una correcta limpieza de la maquinaria que está a su cargo.
3.3.5. IMPLEMENTACION DE SHITSUKE – DISCIPLINA Acostumbrarse a la aplicación de las 5S en el sitio de trabajo de cada operario y trabajador, tomara tiempo, pero con las constantes capacitaciones y campañas de limpieza para concientizar a cada uno de ellos se logrará una importante mejora en la empresa. Para desarrollar esta conciencia la empresa puede desarrollar políticas como:
Establecer y respetar las normas establecidas en el sitio de trabajo. Uso de ayudas visuales. Recorrido a las áreas por parte de los directivos. Publicación de fotos del ANTES y DESPUES, para incentivar a los trabajadores. Boletines informativos, carteles, usos de insignias.
3.4. APLICACIÓN DEL HEIJUNKA Heijunka es una metodología que nos permite nivelar el programa de producción por el volumen y el mix de productos fabricados durante un tiempo dado. Permite amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeños lotes, varios modelos diferentes en la misma línea de producción. Con este sistema, los productos no se fabrican directamente según las necesidades de los clientes. La cartera de pedidos de un periodo dado esta alisada para poder fabricar cada día la misma cantidad y el mismo mix de productos. Nos enfocaremos en la línea de producción para el sector pesquero de envases de tipo 2 piezas. Los productos que ofrece la empresa son los siguientes:
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Envases Tipo 2 Piezas: ½ Lb. Tuna:
Envases Tipo 2 Piezas: 1 Lb. Oval
Envases Tipo 2 Piezas: ¼ Club, RR-90
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Envases Tipo 2 Piezas: ¼ Club, RR-125
Envases Tipo 2 Piezas: Dingley
Como se puede apreciar, los productos de esta línea son bastante similares con respecto a su materia prima y su proceso productivo. Es por esto que sería aplicable la filosofía heijunka para esta línea. Previamente se ha presentado un histórico de producción anual del año 2012. Esta información debe analizarse así como también el histórico de ventas de los últimos años y la capacidad instalada. Con toda esta información se podrá realizar un pronóstico de demanda para el periodo siguiente, en este caso el periodo 2013 - 2014. En base al pronóstico de demanda de cada producto se elaborara un programa de producción grueso determinando el mix de productos por lote. Cada lote tendrá una cierta cantidad de cada producto de modo que satisfaga la demanda proyectada. De esta manera siempre se tendrán disponibles productos para ofrecer de todos los tipos. Lo ideal es genera un proyecto piloto de aplicación de este modelo en la línea de envases de tipo 2 piezas y luego del análisis del desempeño y las correcciones respectivas se pueda aplicar a las líneas
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de envases de tipo 3 piezas y tapas. En el mejor de los casos podría aplicarse en los productos para el sector agrario y combinar la producción de envases y tapas similares con las ya previamente descritas.
3.5. APLICACIÓN DE KANBAN El Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas empresas. También se denomina “sistema de tarjetas”, pues en su implementación más sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción. Otras implementaciones más sofisticadas utilizan la misma filosofía, sustituyendo las tarjetas por otros métodos de visualización del flujo. El Kanban se considera un subsistema del JIT. Principios
El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuación se enumeran: 1. 2. 3. 4. 5.
Eliminación de desperdicios Mejora continua Participación plena del personal Flexibilidad de la mano de obra Organización y visibilidad. Funcionamiento
Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el kanban, o la señal, viaja hasta el principio de la línea de fabricación o de montaje, para que se produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la producción está guiada por la demanda y que el kanban es la señal que el cliente indica para que un nuevo producto deba ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock. Básicamente Kanban nos servirá para lo siguiente:
Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas Prevenir el exceso de papeleo innecesario
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Otra función de Kanban es el movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograran los siguientes puntos:
Eliminación de la sobreproducción Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero que los demás Se facilita el control del material
Pero las funciones principales del Kanban son:
El control de la producción La mejora de procesos.
Fases del Kanban: Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios del kanban y en los beneficios del Kanban.
La idea de esta fase es que se convenzan de que esta herramienta va a permitir una mejora de la producción, es necesaria esta fase, ya que si no están convencidos de los beneficios de esta herramienta o no saben exactamente su funcionamiento, no va a poder ser aplicada correctamente. En Envases EPINSA S.A. la aplicación de esta fase no va a ser tan complicada ya que el número de operarios no es muy alto, esta capacitación se debe hacer progresivamente antes de aplicar la herramienta. Fase 2: Implementar Kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.
Los centros de trabajo en donde se necesita principalmente aplicar el sistema Kanban es en los centros de trabajo de corte de bobinas y de barnizado, ya que no hay mucho control pues de estos centros se reparten para los diversos tipos de centros de trabajo de acuerdo al tipo de producto a preparar, lo que ocasiona por momentos que haya acumulación de inventario en proceso. En este punto se debe aplicar una tarjeta Kanban que indique de acuerdo a las órdenes de venta, la cantidad a cortar de las bobinas de acero y la cantidad de estas que se requieran barnizar en el centro de trabajo de barnizado. EPINSA acá muestra también la necesidad de realizar un mantenimiento de las maquinas con base a los datos recogidos acerca de las capacidades de producción nominal y real.
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Centro de trabajo de corte de bobinas
Cap. Producc Nominal
Cap. Producc Real
45 Laminas / min.
34 láminas /min.
80 láminas / minuto
56 láminas /min.
Centro de trabajo de barnizado.
Fase 3. Implementar Kanban en el resto de los componentes.
Implementar Kanban en la planta de operaciones de EPINSA significa trabajar, en un primer momento, en base a tarjetas Kanban, estas tarjetas, van a indicar la orden de trabajo y los requerimientos específicos de esta. Estas tarjetas van a trasladarse junto con el material a cada centro de trabajo, para que cada uno de estos no produzca más de lo estrictamente necesario. La implementación de Kanban a toda la planta seria de esta forma: Se recibe la orden de trabajo y se prepara la tarjeta Kanban que es enviada al centro de trabajo de corte de bobinas. En este centro de trabajo se hacen los cortes respectivos de acuerdo a las especificaciones dadas en la tarjeta y se trasladan al centro de trabajo de la barnizadora, posteriormente se trasladan (junto a las tarjetas) a la recortadora de prensas para luego distribuirse a los distintos centros de trabajo de acuerdo al tipo de producto a realizarse. La hojalata cortada es enviada a los centros de trabajo de las prensas, la embutidora y la prensa para tapas. Luego las parihuelas (en donde van a ubicarse las tarjetas Kanban) pasan al centro de trabajo de la recortadora de envases, para terminar en el centro de trabajo de soldadura, y llegar a almacén los productos terminados en la cantidad requerida.
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Al aplicar la metodología Kanban en todos los componentes. Lo que se va a buscar es reducir la acumulación del inventario en proceso, también la metodología Kanban establece que no puede pasar al siguiente centro de trabajo un material defectuoso, y este defecto debe ser solucionado o por lo menos analizado por el mismo personal de línea. También se deben realizar mantenimientos preventivos, con esto se busca aumentar la capacidad de producción real de las máquinas para que se acerquen a la capacidad de producción nominal. En la siguiente tabla se especifica la capacidad de producción nominal vs real de todas las máquinas de los centros de trabajo.
Línea
Componente
Guillotina (cortadora) Enderesador Expander Hechizo Línea Cortadora de Bobinas Expander Puente grúa Volteador BARNIZADORA Horno Dexter Alimentador Línea Dexter Apilador Barnizadora Volteador Hidráulico en Línea Volteador Hidráulico COMECA Mejoras para aumentar velocidad GUILLOTINA SCROL 1 Línea Guillotina Scroll 1 Dexter Alimentador GUILLOTINA SCROL 2 Línea Guillotina Scroll 2 Dexter Alimentador GUILLOTINA SCROL 3 Línea Guillotina Scroll 3 Dexter Alimentador PRENSA DE TAPAS 1 Engomador Horno secador Línea Prensa de Tapas 1 Engomador Horno secador Rebordeador 307 PRENSA DE TAPAS 2 Línea Engomador Horno secador 603 Prensa de Tapas 2 Rebordeador 603 PRENSA DE TAPAS 3 Engomador Línea Prensa de Tapas 3 Engomador Horno secador Rebordeador 211 PRENSA DE TAPAS 4 Línea Engomador Prensa de Tapas 4 Engomador Horno secador
Cap. Producc Nominal
Cap. Producc Real
45 Laminas / min.
34 láminas /min.
80 láminas / minuto
56 láminas /min.
16 láminas / minuto
12 láminas / minuto
11 láminas / minuto
8 láminas / minuto
8 láminas / minuto
6 láminas / minuto
464 unidades / minuto
348 unidades / minuto
110 unidades 82 unidades / minuto / minuto
460 unidades / minuto
345 unidades / minuto
504 unidades / minuto
378 unidades / minuto
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Linea Prensa de Tapas 5 Linea Cortadora Slitter 1 Linea Cortadora Slitter 2 Linea Cortadora Slitter 3 Linea Cortadora Slitter 4 Linea Prensa de Cuerpos 1 Linea Prensa de Cuerpos 2 Linea Prensa de Cuerpos 3 Linea Prensa de Cuerpos 4 Linea Prensa de Cuerpos 5
Linea Automatica 1
Linea Automatica 2
Rebordeador 300 PRENSA DE TAPAS 5 Prensa de seguna operación Engomador Horno secador CORTADORA SLITTER 1 Desapilador (dexter) CORTADORA SLITTER 2 Desapilador (dexter) CORTADORA SLITTER 3 Desapilador (dexter) CORTADORA SLITTER 4 Desapilador (dexter) PRENSA DE CUERPOS 1 Prensa de 2da operación Transportador Empacador PRENSA DE CUERPOS 2 Prensa de 2da operación Transportador Empacador PRENSA DE CUERPOS 3 Prensa de 2da operación Paletizadora PRENSA DE CUERPOS 4 Prensa de 2da operación PRENSA DE CUERPOS 5 Prensa de 2da operación Paletizadora (cambiada a L-A3) Soldadora Sistema de polvo Sistema de la ca exterior Horno Transportador Chiller Anillador pestañador (NECKING) Cerradoras Tall 300 Cesrradora Nekin Paletizador Tall Módulo 211 Probador Hidroneumatico Soldadora Horno Sistema de polvo Engomador Chiller
504 unidades / minuto
378 unidades / minuto
13.5 laminas / 10 laminas / minuto minuto 13.5 laminas / 10 laminas / minuto minuto 13.5 laminas / 10 laminas / minuto minuto 11 laminas / minuto
8 laminas / minuto
83 unidades / 62 unidades minuto / minuto 163 unidades / minuto
122 unidades / minuto
92 unidades / 69 unidades minuto / minuto 82 unidades / 62 unidades minuto / minuto 78 unidades / 59 unidades minuto / minuto
400 unidades / minuto
225 unidades / minuto
60 unidades / 45 unidades minuto / minuto
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Linea Automatica 3
Módulo 603 Paletizador Partidora 603 COMECA MEJORA PARA AUMENTAR VELOCIDAD Soldadora Horno Sistema de polvo Engomador Chiller Módulo 211 (Paletizador (de la maquina L-PT5) Transportadores
300 unidades / minuto
225 unidades / minuto
También se deben tener en cuenta los siguientes puntos antes de aplicar el Kanban a toda la planta:
Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales, para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado. Se debe establecer una ruta de kanban que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar. El uso de Kanban está ligado a sistema de producción de lotes pequeños Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deben ser tratados diferentes Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipo El sistema kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.
Una vez aplicado el Kanban a toda la planta evaluar la posibilidad de expandir el alcance de esta herramienta hacia los proveedores para evitar el costo de almacenaje de materias primas. Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles de reorden.
Para esta fase se debe haber aplicado el sistema Kanban en toda la planta, esta fase consiste en revisar los cambios realizados, la aplicación correcta de esta herramienta, y analizar en base a indicadores las mejoras al aplicarse. Los indicadores pueden ser el costo de inventario en proceso, o las capacidades de producción.
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3.6.
IMPACTO ESPERADO DE LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN-MANUFACTURING
3.6.1.
IMPACTO DE LA IMPLANTACION DE 5S’S
Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que se obtiene una mayor productividad traducida en:
Menos productos defectuosos. Menos averías. Menor nivel de existencias o inventarios. Menos accidentes. Menos movimientos y traslados inútiles. Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Podemos estimar hasta un 10% de reducción de mermas luego la implementación por productos defectuosos. Lo cual se vería reflejado de la siguiente proyectada en el año 2012.
Enero Febrero
1,761,358.84 1,846,996.71
% Perdidas 106,379.77 6.04% 109,618.64 5.93%
Marzo
2,434,098.45
120,005.72
4.93%
108,000.95
4.44%
12,004.77
Abril Mayo
2,059,253.78 2,610,812.03
99,791.88 112,441.89
4.85% 4.31%
89,886.43 101,273.40
4.37% 3.88%
9,905.45 11,168.49
Junio
2,450,337.03
99,137.24
4.05%
89,314.78
3.65%
9,822.46
Julio
2,369,652.46
112,240.28
4.74%
101,089.37
4.27%
11,150.91
Agosto
2,613,023.49
108,360.12
4.15%
97,596.43
3.74%
10,763.69
Setiembre Octubre
2,652,969.51 2,739,306.32
126,643.91 149,313.37
4.77% 5.45%
113,891.98 134,362.97
4.29% 4.91%
12,751.93 14,950.40
Noviembre Diciembre
3,014,173.22 3,187,501.10
184,400.78 145,917.28
6.12% 4.58%
166,020.66 131,388.80
5.51% 4.12%
18,380.12 14,528.48
Mes
Total
Producción
Pérdidas
29,739,482.94 1,474,250.88
% Perdidas 95,747.47 5.44% 98,574.21 5.34%
Pérdidas
4.96% 1,327,570.52
Ahorro 10,632.30 11,044.43
4.46% 146,680.36
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Esto únicamente por el tema de mermas. Con la información que se cuenta no es posible hacer un costeo de las mejoras en función a disminución de inventarios, mantenimientos o disminución de tiempos.
3.6.2. IMPACTO DE LA IMPLANTACION DE HEIJUNKA La implantación de un sistema heijunka mejorara la capacidad de reacción de la empresa frente a los cambios en las tendencias externas como en las diferencias de los pronósticos con la realidad. La práctica de Heijunka reparte y equilibra la producción en los medios disponibles, en lugar de someter los medios dedicados a las variaciones de la demanda. Esto se verá reflejado económicamente en:
Reducción de costos por sobreproducción Reducción de costos por desabastecimiento
Aparte, esta dinámica de trabajo facilita el acercamiento con el cliente ya que al volverse una empresa más flexible, es más factible realizar una producción basada en un sistema “Pull” La práctica de Heijunka reparte y equilibra la producción en los medios disponibles, en lugar de someter los medios dedicados a las variaciones de la demanda.
3.6.3. IMPACTO DE LA IMPLANTACION DE KANBAN La aplicación de Kanban va a permitir que se reduzcan la cantidad de inventarios en proceso, además de reducir la burocracia, y reducir las mermas de producción. Esta práctica también, va a poder detectar el centro de trabajo que ocasiona más fallas, y por consiguientes más paras en el proceso productivo. Además, ya que Kanban está relacionado con un sistema de trabajo “Pull” va a ser necesario que la comunicación del área de ventas con el área de producción sea más efectivas para poder cumplir con todos los pedidos a tiempo.
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4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La empresa EPINSA no cuenta con problemas mayores que sean evidentes, sin embargo al hacer un análisis más profundo pueden evidenciarse “mudas” o desperdicios de todo tipo como sobreproducción, materia prima descartada, reproceso, tiempos improductivos y procesos improductivos. Se puede evidenciar que las mermas del año 2012 sumaron un t otal de 1 474,250.88 lo cual es casi el 5% de las ventas. Esta suma es abismalmente grande por lo que bajo las metodologías de Lean Manufacturing se buscó mejorar la productividad de la empresa. Por lo mismo que la empresa tiene una serie de productos diferencias para el sector agrario y el sector pesquero, EPINSA debe funcionar bajo un sistema “Pull” ya que la producción debe estar en función a la demanda de las empresas en dichos sectores. Las herramientas que se han determinado como aplicables y críticas para la empresa en estudio son las de 5S’s, Heijunka y Kanban. La metodología de 5S’s puede generar una reducción de costos considerable. En otras empresas relacionadas con envase se ha logrado una reducción de mermas de hasta 50%, además de reducciones de tiempos productivos. En este estudio estamos proyectando de manera pesimista un 10% de disminución de mermas, que aun siendo una disminución subestimada genera grandes ahorros anuales. La metodología Heijunka nos ayudara a ejecutar el sistema “Pull” de una manera más adecuada. En base a los pronósticos de demanda se efectuaran los programas de producción, sin embargo estos nunca pueden ser exactos y hay mucho riesgo de generar una sobreproducción o quedar desabastecido de algún producto. Bajo esta forma de trabajo la sensibilidad del sistema por un cambio en la demanda es mínima. La aplicación de Kanban va a permitir la reducción de inventarios en proceso lo cual se puede ver reflejado en una reducción de costos de almacenamiento de inventario como costo de capital, costo de mantenimiento o costos por deterioro o perdida. Además va a permitir también que la capacidad real de las maquinas se acerque a su capacidad nominal aumentando la productividad de la empresa. La importancia de la aplicación de las herramientas de la manufactura esbelta recae en la disminución de “mudas” como ya han sido descritas y esto verse reflejado en una disminución de costos en toda la empresa y un aumento en las utilidades de la misma.
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